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Ai快訊 近日，中國體育用品企業(yè)安踏集團與韓國時尚平臺 MUSINSA 共同宣布，將成立合資公司“MUSINSA 中國”，共同運營韓國時裝業(yè)務在中國內地、香港及澳門的市場。根據(jù)協(xié)議，安踏持股 40%，MUSINSA 持股 60%。該合資公司尚待監(jiān)管部門批準，預計于 2025 年 9 月底前完成交易。這一合作被視為安踏在“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略下對時尚產業(yè)的一次重要探索。

中國服裝行業(yè)戰(zhàn)略專家楊大筠表示，成立合資公司對安踏而言既是投資性嘗試，也是對時裝板塊尤其是潮牌市場增長可能性的探索。從短期看，此舉符合安踏尋找新增長曲線的需求；從長期戰(zhàn)略出發(fā)，安踏仍將核心重點放在體育領域，因為體育業(yè)務是其根本與基礎。此外，隨著韓流近年來在國內式微以及快時尚品牌的激烈競爭，合資公司或需面對本土化運營之類的多重挑戰(zhàn)。

安踏與 MUSINSA 的此次合作并非突發(fā)之舉。早在今年 1 月，安踏已斥資 500 億韓元（約合 2.64 億元人民幣）收購 MUSINSA 約 1.7%的股份，為此次合資埋下伏筆。MUSINSA 作為韓國最大的時尚電商平臺，旗下?lián)碛谐^ 10000 個品牌，年交易額超過 4 萬億韓元（約 205.2 億元人民幣），在韓國年輕消費者中具有廣泛影響力。其自有品牌 MUSINSA STANDARD 曾獲選為韓國代表團設計及供應 2024 年巴黎奧運會開閉幕式制服。

楊大筠認為，安踏此次屬財務投資，看中的是 MUSINSA 成熟的商業(yè)模式與運營技術，并不直接參與平臺搭建。該平臺引入中國后長期增長有限，一方面，韓國時尚因韓流文化影響力下降，中國本土時尚產業(yè)崛起、設計能力提升，消費者民族自信增強及市場選擇多元化，吸引力減弱；另一方面，中國市場快時尚品牌競爭激烈，Zara、優(yōu)衣庫等布局加快，即便短期有年輕人追捧，也難現(xiàn)泡泡瑪特級影響力。

事實上，安踏此次與 MUSINSA 的合作，是其多年來多品牌戰(zhàn)略的延續(xù)。2009 年，安踏集團以 6 億港元收購虧損中的 FILA 中國業(yè)務，并將其打造為年營收超 266 億元的“現(xiàn)金奶牛”。此后，安踏陸續(xù)與迪桑特、可隆成立合資公司，控股其大中華區(qū)業(yè)務；2019 年聯(lián)合財團收購亞瑪芬體育，將始祖鳥、薩洛蒙等高端戶外品牌納入麾下；2023 年又收購女性運動品牌 MAIA ACTIVE，進一步補全垂直領域布局。2025 年 4 月，安踏以 2.9 億美元全資收購德國戶外品牌 Jack Wolfskin（狼爪），將其定位于大眾至中端戶外品牌，與旗下高端戶外品牌形成互補。

鞋服行業(yè)專家馬崗表示，安踏通過多年來自營和合資運營，積累了豐富的供應鏈經驗和人才儲備，形成顯著的能力溢出效應。投資 MUSINSA 可視為該效應在時尚領域的一種延伸，未來若運營成效符合預期，安踏在時尚圈或會有更多類似投資、合資的案例。

在多品牌戰(zhàn)略下，安踏上半年實現(xiàn)總收入 385.44 億元，同比增長 14.3%；凈利潤下降 8.9%至 70.3 億元。其中，包括可隆、迪桑特在內的其他所有品牌表現(xiàn)亮眼，業(yè)務收入為 74.1 億元，同比增長 61.1%。

但多品牌戰(zhàn)略也帶來一定挑戰(zhàn)。一方面，主品牌與 FILA 的增長已有所放緩，盈利能力承壓。主品牌安踏營收增速持續(xù)放緩，2025 年上半年增速僅為 5.4%；FILA 的增長呈現(xiàn)明顯波動，2025 年上半年 8.6%的增速雖略有改善，但相較其高速增長期仍顯乏力。盈利層面，2025 年上半年，安踏主品牌毛利率降至 54.9%，F(xiàn)ILA 毛利率降至 68%，較上年同期分別下降 1.7%和 2.2%。另一方面，狼爪并入報表后，使得安踏上半年庫存周轉天數(shù)增至 136 天，較去年同期上升 22 天。

當前運動市場競爭日趨激烈，李寧接替安踏成為 2025 - 2028 年中國奧委會及中國體育代表團官方體育服裝合作伙伴，進一步強化其在專業(yè)運動領域的專注，持續(xù)回歸運動主業(yè)。安踏此次與 MUSINSA 成立合資公司則是補全時尚板塊拼圖，朝著更多元、更潮流的方向布局。運動零售巨頭滔搏也在不斷豐富其品牌矩陣，進一步加劇市場競爭的復雜性。

服裝品牌管理專家程偉雄表示，對于安踏而言，需先明確各品牌的主次層級與核心定位，清晰劃分專業(yè)、大眾、時尚類品牌的邊界，針對國內外市場特性制定差異化運營策略。在此基礎上，還需強化品牌間的協(xié)同性，聚焦核心品牌培育，避免“戰(zhàn)線過長”導致資源分散，給予各品牌充足的成長周期，而非盲目追求擴張速度。同時，要著力提升品牌運營質量，聚焦長期品牌價值的沉淀與積累，同步優(yōu)化庫存周轉、研發(fā)創(chuàng)新等內部運營環(huán)節(jié)，夯實多品牌戰(zhàn)略的實施基礎。

此外，安踏始終將全球化視為其發(fā)展的核心戰(zhàn)略，但實現(xiàn)從“中國安踏”到“世界安踏”的跨越，仍面臨諸多現(xiàn)實挑戰(zhàn)。安踏先通過國際并購與合作實現(xiàn)“軟性出?！?，輸出其成熟的零售運營體系和經驗，再逐步推動主品牌的自主出海。

馬崗認為，安踏仍處于出海早期階段。與科技產品不同，服飾出海承載著中國文化與設計理念，難度更大。這也表明了安踏選擇以收購海外品牌作為全球化突破點的戰(zhàn)略考量。

從區(qū)域布局來看，安踏將東南亞作為海外擴張的重點市場，使東南亞成為集團全球第二大市場。同時，安踏進一步開拓中東和非洲市場，零售網絡已覆蓋阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞等國。在北美、歐洲等成熟市場，安踏則通過與頭部經銷商合作、開設品牌體驗店等方式進入。2025 年 9 月，安踏品牌在美國洛杉磯比弗利山莊開設北美首間旗艦店。

在組織架構方面，安踏于 2023 年年初成立東南亞國際業(yè)務部，2024 年 2 月設立國際事業(yè)部，并引進具有國際視野的專業(yè)人才，為全球化運營提供支撐。

然而，安踏的出海之路仍顯緩慢。截至 2024 年，安踏線下總門店超 1.2 萬家，但海外門店占比僅約 2%，國際化仍處初步階段。

楊大筠分析，安踏出海面臨諸多挑戰(zhàn)，如 FILA、迪桑特、可隆等品牌僅持有大中華區(qū)經營權，無法為海外擴張?zhí)峁┲?；主品牌“安踏”國際認知度有限，品牌重塑需投入大量資源且成效不確定；收購的狼爪、亞瑪芬體育等戶外品牌整體市場規(guī)模有限，且核心戶外市場增長放緩，難以支撐全球化增量需求。此外，東南亞市場容量有限，北美市場則被耐克、阿迪達斯主導，安踏需長期投入以建立品牌認知。

程偉雄建議，安踏推進全球化需構建中長期規(guī)劃，將其視作一項系統(tǒng)性工程分階段推進。區(qū)域拓展路徑上，應優(yōu)先選擇文化相通的市場作為起點，在逐步積累全球化運營經驗、驗證模式可行性后，再向半核心市場、核心市場梯度推進。品牌建設方面，需推動從“產品出海”向“品牌出?！鞭D型，通過產品優(yōu)化和文化輸出提升品牌溢價，避免陷入價格競爭。

（AI撰文，僅供參考）